KAKO PODIZATI VLASTITU MOTIVACIJU

Napredovanje i razvoj karijere, perspektive i mogućnosti ostvarivanja vlastitih ambicija i ciljeva i profesionalnom razvoju i karijeri važan su faktor individualne motivacije. Otvarajući prostor usavršavanja i razvoja, management širi i prostore povećanja individualne motivacije za dobar rad i uspješnost. Motivacija za rad vrlo je kompleksna i dinamična značajka ljudi te se mogućnosti managera i pravci djelovanja na nju veoma široki i raznoliki.

Kako je motivacija za rad važna i za osobno zadovoljstvo, i zaposleni trebaju imati aktivnu ulogu u podizanje vlastite motivacije. Dok su manageri odgovorni stvoriti motivirajuću okolinu u organizaciji, pojedinci su odgovorni za samomotiviranje.

Sposobnost samomotiviranja važan je aspket emocionalne inteligencije kojoj se danas pridaje veliko značenje u postizanju uspješnosti i razvoju karijere. Istraživači problema motivacije ističu i neke naputke i pravila za samomotiviranje, a to su:

a)      Postaviti cilj i ne gubiti ga iz vida

b)      Dugoročne ciljeve treba dopuniti kratkoročnim te specifičnim aktivnostima – opće pravilo temeljeno na psihološkoj spoznaji o djelovanju ciljeva nazvanoj gradijent cilja. U kontekstu motivacije govori o tome da vremenski bliži ciljevi imaju veće motivacijsko djelovanje.

c)       Postaviti sebi izazovan, novi zadatak za učenje svake godine – primjerice učenje još jednog jezika ili savladavanje novih računalnih programa može biti tako izazovan zadatak.

d)      Učiniti svoj posao raznolikim – postaviti ciljeve za poboljšanje svoga posla.

e)      Razvijati područje stručnosti – stalno razvijati i jačati svoje prednosti i otklanjati slabosti stjecanjem novih znanja i vještina te pretvarati ih u prednosti.

f)       Nagrađivati sebe za ostvarenje pojedinih ciljeva – počastiti se večerom ili pokloniti sebi nešto vrijedno za ostvarenje cilja koji ste sebi postavili.

Važni aspekt motiviranja i samomotiviranja jest da zaposleni daju na znanje managerima što bi željeli raditi, a što ne, koje su njihove profesionalne aspiracije i interesi, kakve nagrade žele za uspješan rad i radni doprinos. Ukratko bitna pretpostavka su otvorene i dvosmjerne komunikacije. Osim toga potrebno je u motiviranju zaposlenih razviti individualizirani pristup i „odmjeriti“ strategije motiviranja prema potrebama, interesima i preferencijama onih na čiju se motivaciju želi djelovati. Mogućnost da se umjesto veće plaće odabere više slobodnog vremena, kreativniji i izazovniji posao, ili obrnuto, svakako povećava ukupnu privlačnost i motivacijski potencijal organizacije.

PROBLEMI I POGREŠKE PRI PROCJENJIVANJU RADNE USPJEŠNOSTI

Pri ocjenjivanju uspješnosti javljaju se značajn problemi od kojih su neki vezani uz sam instrument, drugi uz one koji se instrumentom koriste – procjenitelje. U sljedećem tekstu bit će objašnjeni sljedeći problemi:

a)      Nejasni standardi radne uspješnosti – ostavlja se velik prostor za interpretacije i subjektivne prosudbe procjenitelja. To se posebice odnosi na grafičke ljestvice procjene koje zbog kvantifikacije koju nude, mogu izgledati objektivne. Iz iskustva je dobro poznato da ocjena „izvrstan“ u školskom sustavu ima različitu težinu kod različitih nastavnika. Isto se događa s ocjenama radne uspješnosti u praksi.

b)      Mala diskriminativnost u praksi – ovaj je problem rezultanta interkacije samog instrumenta i njegovih materijskih karakteristika i procjenitelja. Javlja se tendencija procjenitelja da svima daju više ocjene. Uobičajeni problem procjene uspješnosti jest tendencija procjenitelja da bez obzira na korištenu metodu i sustav te napor uložen u njezin razvoj, daju ocjene neovisno o radnoj uspješnosti i sve procjenjivane ocjenjuju uglavnom dobro.

c)       Subjektivne pogreške procjenitelja Metode procjene temelje se na prosudbama i ocjenama ljudi koji su u situaciji da prate i poznaju nečiji rad i uspješnost. Neke uobičajene pogreške koje mogu iskriviti rezultate procjene su:

-          Halo efekt – pogreška dojma koje djeluje na ukupnu ocjenu uspješnosti

-          Konstantna pogreška – relativno trajna tendencija nekih ljudi da ocjenjuju blago, nekih da ocjenjuju strogo, a nekih da daju uglavnom prosječnu ocjenu, izbjegavajući davati visoke ili niske ocjene. Naziva se i sustavna pogreška dok je neki autori nazivaju distribucijskom pogreškom.

-          Pogreška sličnosti – temelji se na tendenciji procjenitelja da neke ljude procjenjuju na osnovi sličnosti sa samima sobom. Primjerice, manageri mogu višom procjenjivati uspješnost ljudi koji su završili isti fakultet, onih iz istog kraja, koji imaju jednako političko uvjerenje.....

-          Pogreška kontrasta – sklonost procjenitelja da neke osobine drugih procjenjuje obrnuto u usporedbi s nekim svojim osobinama.

-          Pogreška konteksta – posebno važna kod metoda procjenjivanja s promjenljivim kriterijem procjene;konkretnije, kod svih metode usporedbe kod kojih uspješnost i kvaliteta grupe u kojoj se nalazi osoba čiji se rad procjenjuje znatno utječe i na individualnu ocjenu radne uspješnosti.

-          Vremenska pogreška – činjenica da procjenitelji imaju tendenciju boljeg pamćenja novijih događaja i ponašanja, odnosno onog što neposredno prethodi postupku procjenjivanja, nego onoga što se događalo mjesecima prije toga.

POSAO MENADŽERA I STRES

Uspješan menadžer je često puta prisiljen djelovati u uvjetima koji od njega traže posebna znanja, tehnike i načine ophođenja sa zaposlenicima, partnerima i drugima. Prilikom toga biva izložen različitim stresnim situacijama. U daljnjem tekstu bit će riječi o menagerskom stresu i  njegovim izvorima. Poseban naglasak bit će na međunarodnom istraživanju koje je donijelo zanimljive rezultate.  

Managerski je posao nesummjivo jedan od najstresnijih u suvremenim organizacijama. Neki do izvora stresa su: radna preopterećenost, razvoj karijere, konflikt uloga, pritisak, nesigurnost, strah, negativna konkurencija. Posebno su stresne suvremene promjene i velika turbulentnost u vanjskoj okolini, povećavanje neizvjesnosti, konkurencije i gubljenje čvrstih uporišta za managerske odluke.

Važan je izvor managerskog stresa u činjenici da su manageri često radoličari, odnosno da managerski posao po svojoj prirodi traži radoholičare. Jedan managerski konzultant radoholičara opisuje na sljedeći način: „Radoholičar je uspješan direktor, odnosno manager koji radi 60 – 80 sati tjedno, penje se visoko u organizaciji i dobiva veliku plaću dok mu brak propada, zdravlje slabi, previše puši i pije i živi samo za svoj posao“.

Sva istraživanja managerskog posla i uspješnosti kao bitno obilježje managera ističu dugotrajan rad, veliku radnu energiju i opterećenost. Što se manageri penju više u organizacijskoj ljestvici, to se povećavaju i sati rada. Općenito se smatra da preveliko ulaganje u posao može biti preveliki izvor stresa i imati negativne zdravstvene posljedice.

Poseban izvor managerskog stresa je poslovna etika i etično ponašanje i problemi koji često nastaju zbog proturječja i nesuglasnosti između osobne etike i organizacijskih i poslovnih zahtjeva.

U jednom međukulturalnom istraživanju managerskog stresa u 10 zemalja, američki manageri koji su inače pokazivali dobre rezultate mentalnog zdravlja, odnosno psihičke stabilnosti, kao posrednog pokazatelja stresa, isticali su poseban pritisak vezan uz poslovnu etiku. Njih 30 % isticalo je stres koji proizlazi iz razlika između onog što oni osobno vjeruju da je dobro i pravično, odnosno etično, i onog što očekuje kompanija.  Inače, to istraživanje koje je ispitivalo depresiju, anksioznosti i psihosomatske probleme managera, odnosno njihovog mentalnog zdravlja, pokazuje zanimljive rezultate o djelovanju kulture društva na prirodu ključnih stresora i načina reagiranja. Jednako tako pokazuje da je slika koja obično postoji o japanskim managerima kao jako produktivnima, zadovoljnim i odanima, kriva. Istraživanje pokazuje da u terminima mentalnog zdravlja 32 % njih ima problema koji zahtjevaju psihijatrijski tretman. 34 % vrhovnih managera u Japanu, Egiptu i Brazilu indicira nezadovoljstvo kao glavni uzrok stresa. To je vjerojatno rezlutat dobre pripreme ta taj posao kao i selekcije pri izboru i napredovanju na te pozicije.

Jednako tako , suprotno očekivanjima, pokazuje se da američki manageri imaju manje stresa nego manageri u mnogim drugim zemljama. Općenito, manageri u SAD – u, Njemačkoj i Švedskoj, za koje bi se inače očekivala veća stresnost posla, pokazuju dobro ukupno mentalno zdravlje , odnosno psihičku stabilnost.

POTICANJE USPJEŠNOSTI NA RADU

Poticanje uspješnosti na radu uključuje:

1. aktivnosti motivacije,
2. kreativnost,  
3. ocjenjivanje uspješnosti.

Motivacija za rad dominantni je problem u području upravljanja ljudskim potencijalima.

Bitan razlog potrebe koncipiranja radne motivacije jeste potreba razumijevanja mehanizama ponašanja kao osnove za izgradnju sustava motiviranja. Jedan od ključnih strategijskih zadataka managera danas postaje uspješno upravljanje ljudskim potencijalima i u kontekstu toga izgradnja cjelovitog sustava motivacije. Problem dugoročnog zadržavanja jezgre visokokvalitetnih kadrova i motivacije svih zaposlenih na maksimalni angažman i identifikaciju s poduzećem i stalan kreativni doprinos uključuju dva osnovna pitanja:

1. kako mjeriti radne rezultate i doprinos ljudi?

2. kako nagrađivati njihov rad i razviti takav sustav motivacije koji će ih ne samo zadržati u organizaciji nego i stalno poticati na veće radne doprinose?

Uz prvo pitanje vezani su problemi utvrđivanja kriterija i metoda mjerenja i procjenjivanja radnog doprinosa, odnosno uspješnosti na jednoj ili više dimenzija (kvaliteta, kvantiteta, inovacije, itd.), a uz drugo razrada valjane i sustavne politike nagrađivanja i niza instrumenata njezine realizacije. Ljudi imaju vrlo različite motivacijske strukture i različite poticaje i zahtjevaju veoma široku i raznoliku osnovicu motiviranja.

Za jedne su dominantni motivacijski faktori materijalni dobici i privilegije, za druge plaće ili pak uvjeti rada, poslovna i razvojna politika poduzeća, klima u organizaciji. Potrebna je kombinacija motivacijskih faktora, materijalnih i nematerijalnih kako bi se obuhvatile u potpunosti potrebe pojedinca. Poduzeće mora krenuti od ciljeva organizacije i tek nakon toga mora odgovoriti na pitanja kako operacionalizirati te ciljeve u grupne i individualne i kako mjeriti njihovo izvršenje. Poslovna organizacija, tj. management dizajnira radne zadatke te poslove u skladu s organizacijskim ciljevima, zapošljava ljude s potrebnim znanjima i umijećima te ih trenira, motivira i nagrađuje. To su neki od temeljnih aspekata angažmana ljudskih resursa koji omogućuju uspješno djelovanje, a vrednovanje rada služi prvenstveno praćenju realizacije organizacijskih ciljeva kako bi se pravodobno razvijala korporativna strategija, te se prilagodilo okruženju. Jedna od najpopularnijih i najraširenijih metoda upravljanja uspješnošću menedžera i zaposlenika je upravljanje pomoću ciljeva, a prednost je što su menedžeri i zaposlenici upoznati s ciljevima koje treba izvršiti.

Kreativnost koju nosi u sebi pojedinac dolazi do izražaja u određenoj klimi poduzeća i društevnom okruženju iz kojega dolaze poticaji. Stoga je zadatak managementa da prepozna kreativnog pojedinca u poduzeću i osigura uvjete rada u kojima će doći njegove sposobnosti do izražaja i u kojima će on moći kreativnost dalje razvijati. Brojne su tehnike razvoja kreativnih sposobnosti, poput analitičkih u koje se ubrajaju tehnika listinga, input-output tehnika, tehnika "za" i "protiv", tehnike slobodnog toka asocijacija, brain storming te Gordonova tehnika. 

Uspješnost u radu je trajna briga subjekata organizacije i upravljanja ljudskim potencijalima te je stoga nužno poticanje svega što ima za posljedicu uspješnost u radu. U tome imaju važnu ulogu motivacija, kreativnost i ocjenjivanje uspješnosti.

ZADACI MENADŽERA U MOTIVIRANJU LJUDI

Glede motiviranja individualnog ponašanja manageri imaju i konkretne zadatke koji se mogu svrstati u tri ključne kategorije aktivnosti.

Proces djelovanja managera  na radno ponašanje i uspješnost, odnosno motivaciju zaposlenih, počinje s određivanjem radnih zadataka, ciljeva i standardnih izvršenja.

Oblikovanje radnih zadataka i posla vrlo je važan zadatak menadžmenta. Već se u toj fazi kroz opredjeljenje za različite koncepcije zadataka ugrađuje različit motivacijski potencijal u sam posao. Motivacija za obavljanje cjelovitih, smislenih i izazovnih zadataka koji pružaju autonomiju, osobni doprinos i stalne informacije o kvaliteti obavljanja bit će veća nego kod uskih repetitivnih aktivnosti i zadataka koji ne ostavljaju mnogo prostora za svoje izvršitelje.

Na radnu uspješnost također djeluju objektivni uvjeti kao što su organizacija rada , sredstva koje se upotrebljavaju, potrebni resursi koji uključuju znanja i informacije, a ne samo materijalne i objektivne resurse poput sirovina i slično. Sve je više radnih mjesta na kojima je ključni resurs znanje i informacije.

Treća grupa zadataka managera vezana je neposredno uz poticanje kvalitetnog izvršavanja zadataka, obveza i postavljenih ciljeva kroz uvođenje različitih motivacijskih faktora u radnu situaciju.

Mišeljenja managera o tome što motivira zaposlene često su rezultat njihovih „stereotipa o zaposlenim“ , a ne stvarnog poznavanja i praćenja njihovih želja i preferencija. Međutim, da bi stvarno mogli djelovati na povećanje motivacije, moraju poznavati i stalno analizirati ono što njihovi zaposlenici žele jer su potrebe i motivi ljudi dinamična kategorija koja se razvija i mijenja.

Još jedno važno područje i razina djelovanja managera na motivaciju;to je njihovom, uvjetno rečeno , svakodnevno ponašanje i odnos prema suradnicima. Zapravo, manageri na motivaciju zaposlenih stalno djeluju ne samo svjesno kroz niz aktivnosti koje trebaju poduzimati nego i nesvjesno, onda kada uopće nemaju na umu motiviranje ljudi nego se uobičajeno ponašaju. U tim svakodnevim kontaktima oni daju na znanje koliko uvažavaju ljude i općenito dobar rad , koliko su stvarno zainteresirani za njihov rad, koliko uočavaju njihove sposobnosti i znanja, ali i njihove probleme i drugo.

Davanje novih i izazovnijih zadataka, prenošenje znanja , uočavanje sposobnosti i interesa suradnika, usklađivanje individualnih mogućnosti i zahtjeva rada, uvažavanje i poticanje mišljenja i ideja, pokazivanje ljudima da ih se cijeni i uvažava, da se razumiju njihovi problemi i drugo stalni je proces motiviranja (ili obrnuto demotiviranja) ljudi s kojima se radi.

Sve to upućuje na presudnu ulogu managera u motiviranju ljudi kojima rukovode.

Na prijedlog kolegice objavljujem link na ovu temu:  http://www.liderpress.hr/Default.aspx?sid=108370

Definiranje radne uspješnosti

Motivacija je izrazito bitan element koji utječe na kvalitetu obavljanja nekog posla. Ukoliko je motivacija na niskoj razini, u bilo kojoj domeni posla koji se obavlja, tada će i produktivnost rada biti na niskoj razini te se neće postizati dobri rezultati. Kako su motivacija i radna uspješnost usko povezane daljnjim čitanjem bit će objašnjena definicija radne uspješnosti i njezina važnost.

Praćenje i ocjenjivanje radne uspješnosti pretpostavka je obavljanja čitavog niza zadataka menadžmenta ljudskih potencijala.

Prema Bahtijarević -  Šiber to je kontinuirani proces vrednovanja i usmjeravanja ponašanja i rezultata rada u radnoj situaciji. Pretpostavlja razvoj sustava, pokazatelja i metoda praćenja radne uspješnosti i kontinuirano i sustavno ocjenjivanje  i vrednovanje uspješnosti svakog pojedinca. Upravljanje uspješnošću odnosi se na sve managerske aktivnostii i instrumente, uključujući  i procjenu uspješnosti, koji osiguravaju postizanje ciljeva i strategijskih ciljeva organizacije.